W tym materiale przyjrzymy się temu, jakie są najtrudniejsze decyzje z punktu widzenia osoby zarządzającej zespołem i skąd wynikają trudności w ich podejmowaniu. Poznasz także uniwersalny model decyzyjny, który pomoże Ci w podejmowaniu trudnych i nieoczywistych wyborów. 🚀

Zapraszam do oglądania!

Odcinek możesz:
– obejrzeć na Youtube klikając w miniaturę powyżej 🎥,
– odsłuchać w formie podcastu na Spotify. 🎧
– przeczytać w formie tekstowej poniżej.

Każdy z nas podejmuje niezliczoną ilość decyzji w ciągu dnia. Jesteśmy zmuszeni do ich podejmowania, ponieważ nasze otoczenie jest dynamiczne i ciągle się zmienia. Pojawiają się problemy, których rozwiązanie wymaga decyzji, a ta decyzja rodzi kolejne problemy, które wymagają rozwiązania.

To niekończący się łańcuch decyzyjny. Wiele z decyzji, które podejmujemy, rozwiązując codzienne problemy, podejmujemy nieświadomie i automatycznie, ponieważ nabyliśmy doświadczenie i wykształciliśmy wzorce postępowania w takich sytuacjach. Mamy też osobiste lub organizacyjne procedury ich rozwiązywania. Im częściej się powtarzają, tym łatwiej jest nam sobie z nimi radzić.

Zdarzają się jednak sytuacje, które są niejednoznaczne, na które brakuje nam wyćwiczonego schematu postępowania. Nie wiemy, co zrobić i jakie będzie to miało konsekwencje dla nas, dla zespołu i dla organizacji.

W najbliższym czasie rewolucja związana z rozwojem AI będzie powodować coraz większe zmiany w strukturze zatrudnienia przedsiębiorstw. Jako lider możesz np. znaleźć się w sytuacji, w której będziesz stał przed wyborem zwolnienia pracownika, którego zadania będzie mogła przejąć sztuczna inteligencja.

Trudność w podejmowaniu decyzji w takich sytuacjach jest subiektywna. Dla świeżo upieczonego lidera, liderki, podjęcie decyzji o zwolnieniu pracownika jest bardzo stresujące i długo rozważają za i przeciw. Dla osoby, która zmierzyła się wielokrotnie z taką decyzją, wydaje się to być znacznie prostsze.

Innymi słowy, ta sama sytuacja może być trudna dla jednej osoby i łatwa dla innej. Trudna może być za pierwszym razem i łatwa za razem dziesiątym.

Z punktu widzenia lidera, liderki zespołu są co najmniej cztery kategorie decyzji, które możemy określić mianem trudnych.

1. Decyzje mające dalekosiężne konsekwencje: np. decyzje strategiczne, które kształtują przyszłość firmy. Przykładem takiej sytuacji jest historia Netflixa i Blockbuster. Obie firmy odnosiły sukcesy na rynku wypożyczalni wideo. Jednak na początku lat 2000, to Netflix podjął ryzyko i otworzył się na nowe technologie cyfrowe. Uruchomił usługi streamingowe w modelu subskrybcyjnym, co okazało się strzałem w dziesiątkę. Blockbuster działał zachowawczo i nie wsiadł do szybko odjeżdżającego pociągu, i w 2010 roku ogłosił bankructwo. W codziennej pracy raczej nie masz tego typu dylematów decyzyjnych, ale np. zatrudnienie lub zwolnienie pracownika może mieć dalekosiężne skutki dla Ciebie i Twojego zespołu.
2. Decyzje w sytuacjach kryzysowych: czyli takie, które muszą być podejmowane szybko, często w warunkach niepewności i ograniczonej informacji, pod presją okoliczności zewnętrznych. Przykładem takiej sytuacji są decyzje związane z ostrzeżeniami o zagrożeniach. Które wiążą się z „problemem prewencyjnego działania”. Chodzi o to, że osoba podejmująca decyzje obawia się, że jeśli zagrożenie się nie ziści, to działania prewencyjne mogą być uznane za niepotrzebne i kosztowne, natomiast jeśli zagrożenie stanie się rzeczywistością, to te same działania będą postrzegane jako wizjonerskie i odpowiedzialne. W firmach bardzo często spotykamy się z ostrzeżeniami pracowników w zakresie bezpieczeństwa IT, ochrony danych osobowych albo zasad BHP. Część z rozwiązań jest kosztowna, część wymaga zmiany procedur, ale osoby zgłaszające ryzyka z reguły postrzegane są jako generujący koszty. Z reguły do czasu. Np. do czasu zaszyfrowania danych przez hakerów.
3. Decyzje związane z konfliktem interesów: gdzie różne grupy interesariuszy mają sprzeczne oczekiwania i potrzeby. Np. decyzje mające wpływ na różne działy w firmie, jak wprowadzenie nowego produktu. Logistyka i produkcja z reguły bronią się przed taką opcją, bo wymaga to wielu zmian w codziennej pracy. Sprzedaż i marketing wręcz przeciwnie. Podobnie w sytuacji, kiedy dział prawny przygotowuje 30-stronicowe umowy z klientami, a handlowcy domagają się prostych jednostronicowych druków. Obie strony mają swoje racje, a ktoś musi wziąć na siebie brzemię odpowiedzialności za podjętą decyzję.
4. Decyzje związane z kwestiami etycznymi: takie, które zahaczają o nasze wartości i mają wpływ na innych ludzi. Kilka lat temu pracowałem z właścicielem firmy, który zastanawiał się nad zwolnieniem swojego bliskiego współpracownika. Kiedy opisywał mi zachowania i sposób pracy tego człowieka, to nie miałem wątpliwości, że powinien odejść z firmy, ponieważ działał na jej szkodę. Jednocześnie właściciel obawiał się takiej decyzji i dopiero dłuższa rozmowa ujawniła, dlaczego. Okazało się, że sytuacja nie jest taka prosta, ponieważ ten człowiek był mężem siostry właściciela. Mamy tutaj dylemat etyczny, moralny oraz konflikt interesów biznesowych i rodzinnych.

Bardzo często trudna decyzja związana jest z kilkoma powyższymi aspektami jednocześnie.

Załóżmy, że pracownik, którego musisz zwolnić, jest także Twoim dobrym kolegą, jest lubiany przez pozostałych członków zespołu i dodatkowo jest jedynym żywicielem swojej rodziny, a Ty masz wybór pomiędzy zwolnieniem go a przywróceniem rentowności i optymalizacją kosztów pracy Twojego zespołu.

Co robisz w tej sytuacji?

To właśnie decyzje dotyczące ludzi wskazywane są przez menadżerów jako jedne z najtrudniejszych.

Jak zatem podejmować możliwie dobre albo wystarczająco dobre decyzje?

Moim zdaniem najlepiej podejmować decyzje w oparciu o proces algorytmiczny. W ten sposób naśladujesz, to co zrobiłby komputer, który jest odporny na ludzkie słabości. Prześledźmy przykład algorytmu podejmowania decyzji na przykładzie wykorzystania w firmie sztucznej inteligencji.

Wyobraź sobie, że pojawił się algorytm sztucznej inteligencji, który możesz wykorzystać w swojej firmie, widzisz potencjalne opcje jego wykorzystania. Wprowadziłeś rozwiązanie testowo i okazuje się, że zredukowało ilość pracy wykonywanej przez ludzi w jednym z działów. Zastanawiasz się, co z nimi zrobić. Pierwsza myśl to redukcja zatrudnienia i ograniczenie kosztów pracy. Czy powinienem zwolnić ludzi i zastąpić ich wszystkich AI?

Pierwszy krok to identyfikacja problemu decyzyjnego, czyli określenie problemu i zdefiniowanie celu podejmowanej decyzji. Jeśli pójdziesz za pierwszą intuicją, czyli zaczniesz zastanawiać się nad tym, czy zwolnić ludzi, to Twój umysł zacznie szukać za i przeciw takiej decyzji. Takie myślenie wymaga wysiłku, a nasz umysł tego nie lubi.

Na nieświadomym poziomie może zamienić pytania na inne. „Czy ja tych ludzi lubię, czy też nie?” I zacznie podrzucać Ci argumenty za i przeciw, ale na zupełnie inne pytanie.

Daniel Kahneman w książce „Pułapki myślenia” opisuje historię menedżera inwestycyjnego, który podjął decyzję o inwestycji w Ford Motor Company nie na podstawie analizy danych finansowych, tylko na podstawie wrażeń związanych z samochodami Forda, które widział na wystawie. Jego umysł prawdopodobnie zamienił pytanie „Czy ta inwestycja ma sens ekonomiczny?” na pytanie: „Czy podobają mi się samochody Forda?”

Przy tym drugim możemy znacznie szybciej i bezwysiłkowo udzielić odpowiedzi. Niestety decyzja może być w związku z tym całkowicie błędna. Kahneman używa metafory Systemu 1 i Systemu 2, do opisania sposobu działania naszego umysłu, gdzie system 1 oznacza myślenie szybkie, bezwysiłkowe, intuicyjne, często oparte na emocjach, a system 2 oznacza myślenie wolne, wysiłkowe, logiczne, czyli oparte na racjonalnej analizie danych.

Dlatego na tym etapie kluczowe jest zdefiniowanie pytania, na jakie szukasz odpowiedzi i najlepiej zapisanie go. Jeśli tego nie zrobisz, to narażasz się na decyzję w oparciu o działanie Systemu 1. W naszej historii np. można zadać pytanie: „Czy wdrażając technologię sztucznej inteligencji w firmie, muszę zredukować zatrudnienie?” albo „Jak wykorzystać potencjał sztucznej inteligencji i jednocześnie zadbać o współpracowników?” Warto też zadać sobie pytanie bardziej ogólne:

„Jaki efekt chcę osiągnąć? Jak ma wyglądać sytuacja po zmianie?”

Moim zdaniem, warto patrzeć zarówno przez pryzmat potrzeb lidera, jak i zespołu oraz poszczególnych pracowników i zadawać pytanie, które będzie kierowało naszą uwagę w stronę szukania rozwiązań w duchu wygrany-wygrany.

Drugim krokiem jest zbieranie informacji.

Zbieranie informacji to właśnie uruchomienie Systemu 2, czyli racjonalnej części naszego umysłu. Zweryfikuj informacje, które już posiadasz. Zbierz dodatkowe informacje. Porównaj dane liczbowe. Upewnij się, co jest faktem, a co tylko opinią.

W tym przykładzie mógłbyś zastanowić się, jak możesz wykorzystać zwolnione zasoby u pracowników. Czy są zainteresowani nową technologią? Jak podchodzą do potencjalnego przekwalifikowania? Co jeszcze potrafią i co może być użyteczne dla organizacji?