W każdej firmie zdarzają się mniejsze i większe problemy. Pracownicy wchodzą w kłótnie, klienci narzekają na terminowość usług, pracownicy odchodzą bez widocznego powodu.

Te sytuacje są objawem tego, że w twojej organizacji jest coś do poprawy.

W niektórych firmach jednak, powtarzają się ciągle te same problemy, a to jest objaw tego, że coś jest nie tak ze sposobem ich rozwiązywania.

👉 Jak w takim razie rozwiązywać bieżące problemy, żeby unikać podobnych w przyszłości?

👉 Gdzie tkwią typowe pułapki w rozwiązywaniu problemów?

Tego dowiesz się z tego odcinka Firmy z głową.

Odcinek możesz:
– obejrzeć na Youtube klikając w miniaturę powyżej 🎥,

– odsłuchać na Spotify,

– przeczytać w formie tekstowej poniżej.

W naszej kulturze słowo problem kojarzy się raczej źle, a przecież problem to nic innego jak “różnica pomiędzy nieakceptowanym stanem obecnym, a stanem oczekiwanym”.

Metoda 5 kroków

Procedura rozwiązywania problemów jest prosta i składa się z kilku kroków.

👉 Pierwszy krok, to wyraźne nazwanie problemu.

Jeżeli np. w ciągu ostatniego kwartału Twoja firma dostała 20 reklamacji związanych z opóźnieniami i błędami w wysyłce towarów, z pewnością jest to sytuacja nieakceptowalna, a stanem oczekiwanym jest realizowanie 100% zamówień bez pomyłek i terminowo. Przyczyna problemu niekoniecznie leży po stronie pracownika, ale jego rozwiązanie będzie się opierać o rozmowę z nim. W związku z tym, możesz zaprosić na spotkanie pracownika odpowiedzialnego za ten proces i zacząć mniej więcej tak:

„Marek, poprosiłem Cię na rozmowę, bo wydarzyło się coś co mi się bardzo nie podoba. W ostatnim tygodniu dostaliśmy kolejne dwie reklamacje związane z terminowością dostaw. Logistyka podlega Tobie, dlatego zaprosiłem Ciebie, żeby wyjaśnić temat. Moją intencją jest znalezienie przyczyn tej sytuacji, bo ona jest nieakceptowalna. Naraża nas na poważne skutki finansowe i wizerunkowe. Zależy mi na tym, żebyśmy wspólnie przyjrzeli się sytuacji i poszukali rozwiązania na przyszłość.”

👉 Drugim krokiem jest diagnoza przyczyn problemu.

Na tym etapie jako szef lub menedżer powinieneś rozpocząć poszukiwanie przyczyn. Najczęściej pierwszym elementem diagnozy jest kontynuacja rozmowy z odpowiedzialnym za proces pracownikiem lub pracownikami.

Być może dowiesz się, że w dziale logistyki w ciągu pół roku zwolniło się 5 pracowników? Być może dowiesz się, że nowy system elektroniczny działa fatalnie i generuje dodatkową ręczną robotę? Być może …? Tych być może bywa całkiem sporo i warto poświęcić czas i uwagę, żeby ustalić jak najwięcej potencjalnych przyczyn.

Sama rozmowa z pracownikiem jest wstępem i konieczne będą dalsze elementy diagnozy, ale najczęściej zaczynamy właśnie od niej. Możesz powiedzieć coś takiego:

„Marek, opisz całą sytuację z Twojej perspektywy. Bardzo zależy mi na tym, żebyś powiedział o wszystkich potencjalnych przyczynach. Dzisiaj nie będę wyciągał, żadnych konsekwencji wobec nikogo. Chodzi o zrozumienie sytuacji i jej naprawę. Co się stało, że dostawa do klientów nie dotarła na czas?”

👉 Kiedy masz już listę potencjalnych przyczyn, to możesz przejść do kroku trzeciego, czyli generowania pomysłów i rozwiązań sytuacji.

W tym kroku jest czas i miejsce na wychodzenie z utartych schematów. Żeby wyeliminować problem w przyszłości trzeba zacząć robić coś inaczej niż dotychczas. Może się okazać, że odejścia pracowników można wyeliminować poprawą warunków pracy. Może okaże się, że wystarczy zgłosić problemy z systemem do jego producenta.

W rozmowie z pracownikiem może to brzmieć mniej więcej tak:

„Marek, czyli mamy potencjalnie dwa źródła problemu: brak informacji o planowanym zwiększeniu sprzedaży i co za tym idzie, liczby wysyłek oraz sposób zarządzania zespołem przez Jurka. Zajmijmy się nimi po kolei. Co Twoim zdaniem trzeba zrobić, żebyś nie był zaskakiwany z dnia na dzień liczbą wysyłek, a jeśli już nawet się to stanie, to żebyś dał radę je zrealizować?„

👉 W kroku czwartym następuje wdrożenie rozwiązania.

Po zbadaniu sytuacji i wyborze najkorzystniejszego rozwiązania przychodzi czas na podjęcie decyzji i wdrożenie rozwiązania. Tu jest miejsce na ustalenie co, kto, kiedy i w jaki sposób będzie robił, żeby uniknąć problemu w przyszłości.

Warto konkretnie zakontraktować to z pracownikiem, dlatego możesz powiedzieć coś takiego:

„Ok, czyli umawiamy się, że od jutra bierzesz udział w porannych odprawach, a ja zadbam o to, żebyś był informowany o najbliższych planach sprzedażowych.”

👉 W kroku piątym kontrola i ocena wdrożonego rozwiązania.

Jeśli problem nadal występuje, to powtórz krok drugi, trzeci i czwarty albo napisz do mnie z czym się mierzysz, a ja postaram się Ci pomóc. Jeśli wszystko jest ok, to masz spokój, możesz wtedy pochłaniać inne ciekawe treści na naszym kanale, dlatego nie zapomnij zostawić subskrypcji :)

Najczęstsze pułapki

OK, skoro to wszystko jest takie proste, to dlaczego w wielu firmach te same problemy powtarzają się całymi latami?

Może to wynikać z kilku błędów, które łatwo zrobić na każdym z etapów. Jakie to błędy?

👉 Błąd pierwszy – leczenie objawowe.

Bywa, że do błędu dochodzi już na początkowym etapie. Zamiast przyjrzeć się realnym przyczynom, menedżer zakłada, że problemem jest jakość pracy zespołu logistyki. Uznaje po prostu, że to wina pracowników i wdraża jakąś wariację kija i marchewki. Chce w ten sposób zmotywować ludzi do szybszej i bardziej uważnej pracy.

👉 Błąd drugi – brak solidnej diagnozy przyczyn problemu.

Błąd drugi ściśle wiąże się z pierwszym. Niestety, dość często dogłębna  diagnoza pokazuje, że problem wynika z przyczyn leżących po stronie organizacji. Czasem wynika wprost z decyzji, błędów lub zaniechań samego szefa, czy menedżera. Czasem wygodniej jest nie zobaczyć rzeczywistych źródeł problemu, bo jak je zobaczymy, to trzeba będzie coś z tym zrobić.

Bardzo ważne jest, żeby na tym etapie przełączyć się w tryb detektywa i starać się znaleźć jak najwięcej potencjalnych powodów występowania opóźnień. Niestety, w firmach zdecydowanie częściej można znaleźć przedstawicieli Świętej Inkwizycji. Szukają czarownic, które można obarczyć winą za problem i spalić na stosie. Winny takiej sytuacji bywa błąd atrybucji, który skłania nas do lokowania odpowiedzialności za problemy w ludziach, a nie w organizacji, w systemie pracy, w tym jak jest ułożony proces. Oczywiście ludzie też bywają odpowiedzialni za problem, ale na początku warto założyć, że źródło jest gdzie indziej.

👉 Błąd trzeci – zbyt szybkie przechodzenie do rozwiązań.

Ten błąd wiąże się z dwoma poprzednimi. Szefowie często zbyt szybko przechodzą do działania, ponieważ uważają, że wiedzą najlepiej jak rozwiązać dany problem. Nie słuchają, nie dopytują, nie bawią się w detektywa, przez co pomijają wiele istotnych faktów. W praktyce to pracownicy, którzy mają na co dzień styczność z problemem, są najlepszym źródłem pomysłów na jego rozwiązanie.

👉 Błąd czwarty – koncentracja wyłącznie na argumentach.

Bardzo często obserwuję, że pracownicy różnych szczebli koncentrują się na przekonaniu drugiej strony do swojego pomysłu. Jest to naturalne, a jednocześnie prowadzi do sytuacji, w której wygrywa silniejszy, ten kto głośniej krzyczy lub kto jest sprawniejszy w perswazji. Brakuje w tych dyskusjach docierania do ważnych motywów oraz potrzeb drugiej strony i szukania najlepszego rozwiązania. Czyli takiego, które dba o interesy organizacji i ważne potrzeby wszystkich zainteresowanych.

Bardzo pomocne mogą być pytania typu: Dlaczego Ci na tym zależy? Co zyskasz kiedy wybierzemy to rozwiązanie? Na co naraża Cię moja propozycja?

To tutaj kryje się wiele ważnych indywidualnych interesów, które ścierają się ze sobą nawzajem oraz z interesem organizacji. Jeżeli w firmie wszyscy wiedzą, że z czymś jest kłopot, ale nikt nie garnie się do jego rozwiązania, to prawdopodobnie ktoś ma z tego jakąś korzyść.

👉 Błąd piąty – brak kryteriów oceny ważności problemu.

O tym czy warto zajmować się danym problemem, możemy zdecydować biorąc pod uwagę różne kryteria lub skutki jakie problem generuje dla firmy czy zespołu.

Mogą to być kryteria:

📌 finansowe – to co się dzieje generuje koszty lub ogranicza przychody,

📌 wizerunkowe – tracimy w oczach klientów, pracowników, kooperantów,

📌 organizacyjne – problem w jednym miejscu wpływa na sytuację w innych miejscach firmy,

📌 indywidualne szefa – tolerowanie danej sytuacji wpływa na firmę, zespół, komfort pracy.

Z punktu widzenia finansowego, opóźnienia w dostawach i narzekania handlowców mogą wydawać się czymś błahym.

Jednocześnie jeśli weźmiemy pod uwagę skutki wizerunkowe, to to już nie jest takie oczywiste.

Błąd szósty – zgłaszasz problem? To masz problem!

Nie zawsze jest tak, że to szef zauważa problem. Częściej to ludzie, których on bezpośrednio dotyka widzą i wiedzą więcej. Zdarza się jednak, że jak taki pracownik zgłosi problem, to w nagrodę dostaje zadanie jego rozwiązania. Skutkiem takiego “nagradzania” jest budowanie w zespole postawy typu “Po co się będę odzywał? Dowalą mi tylko dodatkową robotę!”.

Pamiętaj!

W dobrze pojętym interesie szefa jest być otwartym na zgłaszane przez pracowników problemy i raczej nagradzanie ich za te zgłoszenia niż karanie.

Jeśli chodzi o unikanie błędów, to z mojego doświadczenia wynika, że najwięcej dobrego zrobi zainwestowanie czasu i energii w diagnozę problemu.

Rozwiązania, nie zawsze łatwe, nasuną się wtedy same.

Różne problemy w organizacji mogą też wynikać ze spadku zaangażowania w zespole, dlatego koniecznie obejrzyj film, w którym opowiadam jak reagować na dołki motywacyjne pracowników.

Daj znać jakimi problemami Ty się mierzysz jako lider, a ja postaram się Ci pomóc.

Nie zapomnij też zasubskrybować naszego kanału!

Dzięki!

Cześć!